Motivul pentru care angajatorii nu promoveaza niciodata cei mai buni angajati

Orice persoană este promovată până atinge culmea incompetenţei” – cam aşa s-ar traduce, pe scurt, principiul lui Peter, o teorie elaborată în urmă cu câteva decenii de către profesorul canadian Laurence J. Peter.

TEORIA, LANSATĂ ÎN „THE PETER PRINCIPLE”, carte scrisă într-un stil umoristic, apărută în 1969, arată că, după un anumit nivel, în urma unor promovări succesive, angajaţii ajung să îşi depăşească nivelul de competenţă, devenind astfel incompetenţi. Cu alte cuvinte, cine face performanţă pe o anumită poziţie nu poate oferi garanţia unei performanţe comparabile pe o poziţie superioară sau diferită. Şi atunci, cum îşi dau managerii seama dacă sunt sau nu bune deciziile de promovare a subalternilor?

„Situaţia este uşor evitabilă prin înţelegerea corectă a competenţelor necesare pentru a performa pe un anumit post, precum şi printr-o evaluare corectă şi riguroasă a competenţelor candidaţilor interni sau externi”, este de părere Adrian Stănese, directorul de resurse umane al companiei distribuitoare de medicamente Polisano.

Atunci când se iau decizii de promovare, angajatorul ar trebui să ia în considerare un set nou de abilităţi pe care ar trebui să le aibă angajatul care va păşi pe o poziţie superioară, pentru că, de obicei, cei care primesc un rol nou în cadrul aceleiaşi echipe sunt tentaţi să facă aceleaşi lucruri ca până atunci.

Teoretic, traseul în carieră al unui angajat este următorul: în primul job, angajatul se conduce pe el însuşi, apoi este promovat ca manager al altora, după care devine manager peste manageri, după care urmează poziţii precum function manager, business manager (al unei divizii sau al unei companii), manager la nivel de grup în companie şi „enterprise manager„- care poate însemna manager la nivel regional. Aceasta este aşa-numita „leadership pipeline„, care stă la baza conceptelor create în jurul planurilor de succesiune şi de management al talentelor folosite în companii.

LA FIECARE PROMOVARE PE UNUL DINTRE ACESTE ROLURI, ANGAJAŢII NU AU NEVOIE DOAR DE ABILITĂŢI DIFERITE, ci trebuie să înveţe să îşi aloce şi timpul în mod diferit, pentru că o echipă poate performa mai prost dacă managerul nu alocă suficient timp în conducerea celorlalţi„, crede Oana Ciornei, managing partner al firmei de executive search Amrop România. De multe ori însă, deciziile de promovare luate pe baza unor competenţe tehnice demonstrate de angajat pot conduce la greşeli, iar acest lucru este „validat„ cel mai uşor în sectorul IT.

„În domeniul IT, întotdeauna cel mai bun om dintr-o echipă este considerat cel mai bun om tehnic din echipa respectivă. Cu mici excepţii, cel mai bun om tehnic nu trebuie însă promovat să conducă echipa. Am avut cazuri în care am promovat cel mai bun om tehnic pe poziţie de management şi nu a confirmat, pentru că nu avea abilităţile necesare pentru a conduce oamenii, aşa că l-am readus în domeniul tehnic. A înţeles ce nu a făcut bine şi, după un an, s-a întors pe poziţia de management„, spune Andrei Pitiş, preşedintele Asociaţiei Patronale a Industriei de Software şi Servicii (ANIS), care a condus anterior mai multe companii de software. Astfel, o echipă care îşi „pierde„ cel mai bun om tehnic prin promovarea acestuia pe o poziţie de management va fi mai puţin performantă, mai ales dacă noul manager nu are competenţele pe care le cere conducerea unor oameni. Pitiş a adăugat că angajatorii americani din această industrie au rezolvat problema într-un mod mai „elegant„, în sensul că au creat conceptul unei cariere duale în domeniul IT, una de management şi una tehnică, astfel că oamenii tehnici foarte buni pot fi promovaţi pe poziţii tehnice mai înalte, la fel de bine plătite şi cu o reputaţie similară unor poziţii de top management.

NU TREBUIE PROMOVAT NEAPĂRAT CEL MAI BUN OM TEHNIC, ci cel care are cele mai bune aptitudini de conducător, dar care este şi respectat în cadrul echipei şi alocă timp în managementul oamenilor„, adaugă Oana Ciornei de la Amrop.

Specialiştii în domeniul resurselor umane spun că la fiecare promovare pe o poziţie de management trebuie analizate, pe lângă competenţele tehnice şi performanţele angajatului, şi cele comportamentale, pentru că riscul unei promovări greşite este scăderea performanţei unei întregi echipe sau structuri..

„Ideal, înainte de a realiza o mobilitate pe verticală, potenţialul angajatului de a-şi asuma roluri de coordonare este evaluat şi se implementează un plan de pregătire managerială. La baza acestui proces stă întâlnirea de evaluare a performanţei ce permite o discuţie constructivă asupra aşteptărilor salariatului, ale managementului şi asupra posibilităţilor de evoluţie în carieră”, explică Adela Jansen, directorul de resurse umane al grupului bancar BRD – Groupe Société Générale.

În opinia sa, orice companie cu politici de resurse umane solide şi sănătoase privilegiază promovarea din intern, unde performanţele şi comportamentele candidaţilor sunt cunoscute, la fel cum se cunosc şi „vulnerabilităţile„ – aspectele care pot fi îmbunătăţite prin training.

„Întotdeauna, în cazul unei promovări interne, pe lângă competenţele persoanei vizate în procesul de promovare, trebuie ţinut seama de dinamica echipei, iar atunci când este posibil, să se încerce o analiză a efectelor promovării în sine, în cadrul acelei echipe. De multe ori, managerii promovaţi din cadrul echipelor funcţionale nu reuşesc să găsească imediat calea optimă de a gestiona noul rol în raport cu cel anterior, ajungându-se uneori chiar şi la conflicte sau mici complicaţii„, mai spune Adrian Stănese de la Polisano. În opinia sa, un management eficient al carierei duce implicit la promovări de calitate, iar totul începe de la auditarea rezervei de talent de care dispune organizaţia, evaluarea performanţei şi a potenţialului, o bună planificare a succesiunii şi a carierei, coroborate cu programe de dezvoltare adaptate nevoilor specifice.

ÎN CAZUL POZIŢIILOR MANAGERIALE, PE MĂSURĂ CE ECHIPA COORDONATĂ ESTE MAI MARE ŞI MAI DIVERSĂ,  de regulă nivelul de cunoştinţe tehnice şi specializate devine subordonat capacităţii de management de echipă.

„Pe măsura înaintării pe scara ierarhică, abilităţile comportamentale devin din ce în ce mai importante şi aici, pe lângă integritate, ma refer la: rezistenţă la stres, abilităţi de negociere, diplomaţie, prioritizare, luarea deciziilor, organizare şi multe altele„, mai spune Adela Jansen de la BRD.Pe lângă abordările clasice în ceea ce priveşte competenţele pe care trebuie să le îndeplinească un lider bun, specialiştii vorbesc despre un nou trend global în ceea ce priveşte cerinţele angajaţilor tineri, acela ca şeful lor să fie foarte bun pe un anumit segment al activităţii pe care o desfăşoară.

„Modelul de leadership s-a schimbat la nivel global: dacă înainte se mergea foarte mult fie pe modelul liderului foarte bun specialist în străinătate , fie pe cel al unui lider generalist în România, în prezent se caută liderul care este generalist bun, dar care are o expertiză într-o anumită zonă, este recunoscut şi respectat pentru acea competenţă, fie ea tehnică sau de alt tip, poate fi, de exemplu, recunoscut pentru că ştie să aloce resursele foarte bine„, precizează Oana Ciornei de la Amrop.

De multe ori, angajaţii sunt demotivaţi de faptul că un coleg de-al lor a fost promovat, iar abordările simpliste ale companiilor în ceea ce priveşte politicile de motivare şi de recunoaştere a meritelor nu au succesul sperat.

INDIFERENT DE SPEŢĂ, ÎN MOMENTUL ATRIBUIRII UNUI NOU POST PRINTR-UN PROCES DE PROMOVARE, în transparenţa procesului de selecţie, înţelegerea criteriilor care au dus la această promovare, precum şi o bună comunicare cu membrii echipei pot compensa într-o anumită măsură efectele nedorite. În structurile organizaţionale care permit această strategie, uneori promovările nu se fac în cadrul aceleiaşi echipe, preferându-se subordonarea altor echipe, uneori prin schimbarea locaţiei„, mai spune Adrian Stănese de la Polisano. În cazul unor promovări greşite, companiile trebuie să se asigure că au politici prin care să regleze astfel de situaţii. Cu o evaluare periodică, angajatorul trebuie să  stabilească un plan de dezvoltare care să-i permită angajatului respectiv să-şi atingă obiectivele setate în termene precise, să îi ofere feedback, iar în cazul în care evoluţia sa nu se ridică la nivelul aşteptărilor, să se ia o decizie de reglare.

„Pentru angajaţii performanţi care se află într-o astfel de situaţie sau se percep aşa, este important să nu îşi piardă încrederea în cultura companiei şi în valorile ce stau la baza ei. De asemenea, ei trebuie să înţeleagă că un astfel de context poate fi soluţionat. În acest scop este necesară promovarea unei culturi deschise, încurajarea exprimării libere, fără repercusiuni, care poate preveni acumularea de frustrări sau tensiuni”, mai spune Adela Jansen.

Sursa: www.businessmagazin.ro